项目生命周期的4大周期
项目生命周期的4大周期
造成项目周期拖延或费用超过预算的原因有很多，但没有好的阶段和里程碑划分无疑是其中最重要的原因。
项目的成功需要走很长的路程，从开始到成果完成之间并没有现成的路可走(项目的一次性)，如果项目经理追求一步到位而不做阶段划分，则会因为距离目标太远，难免走不少的弯路还不容易觉察(不好比对)，当感觉偏离目标时再进行校正便走了很多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察。如此反复，便形成图中这条实线的轨迹。如果把项目的实施过程分为若干个阶段，则每个阶段都有标志性的里程碑，每个阶段都有明确的目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕很大的弯子，这样便形成图中虚线的轨迹。显然，这两条轨迹的长度是不相同的，实线比虚线要长出很多。这意味着什么?意味着前者比后者要多花很多费用和时间!意味着项目费用超出预算和进度大大拖延!
做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于死地，所以要时刻警惕近期目标不明的风险。
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点(Check Point)、里程碑(Mile Stone)和基线(base Line)。
(1)检查点
检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
(2)里程碑
里程碑是完成阶段性工作的标志，在项目管理中具有重要意义。首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段的产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑则强制规定在某段时间做什么，从而能够合理分配工作，细化管理。
(3)基线
基线是指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，变化需要受控制。
项目生命周期可以分成概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段这四个阶段。
项目存在多次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整;通过设定里程碑渐近目标，以增强控制、降低风险;而基线是重要的里程碑，项目交付成果应通过评审并接受控制。项目生命周期的长度从几个星期到几年不等，依项目的内容、规模及复杂程度而定，并且不是所有项目都必然经历项目生命周期的四个阶段。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期将以更正式、更有内在结构性的方式展开;而当项目以私人或志愿者方式执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。但无论项目生命周期经历几个阶段，都具有以下几个特征：
1)项目资源投入的变动性。项目开始时投入的费用和人力都比较低，随着项目的不断推进，进入项目执行、控制阶段，项目活动数量迅速增加，人力、物力投入水平也急剧增长，达到最高峰，此后项目进入评估、收尾阶段，投入水平随之降低，直至项目终止，投入为零。
2)项目风险的变动性。在项目开始时，成功完成项目的可能性最低，因此不确定性和项目风险最高。然后，随着项目任务一项项完成，不确定性因素逐渐减少，项目成功概率也随之增加。
3)项目变更费用随项目进程的急剧增长性。随着项目的推进，项目变更和纠错的花费将急剧增长，错误发现得越晚，修正的成本将呈现几何级数增长。因此，在每一个项目阶段结束时应及时进行总结回顾，尽可能以较小的代价纠正错误，将偏差和错误“扼杀在摇篮里”。
4)利益相关者的影响。在项目开始时，项目利益相关者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进行，这种影响将逐渐减弱。
